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community > marketing http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching 테스트 버전 0.2 (2004-04-26) ko 목표추구와 시간관리의 관계 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=56 목표를 추구하면 시간관리법을 터득하게 된다.

목표를 추구하게 됨으로써 얻을 수 있는 유익함 중에 하나는 시간을 잘 활용하는 방법을 터득하도록 도와준다는 점이다.

궁극적인 목표를 달성하기 위해서는 더 높은 목표를 파악하고 그것을 몇 가지 작은 단계들이나 하위 목표로 나누어 스케줄을 짜는 노력이 필요하다.

이것은 삶을 단순화하고 개선하는 진정한 기술이다.

목표를 추구하는 사람들이 실질적으로 노력하고 있는지 아니면 말로만 그러는지를 알 수 있는 방법 중 하나도 그들이 시간을 얼마나 잘 활용하고 있는지를 보면 된다.

말로는 화려한 목표를 말하고 간절히 원하지만 실제로 시간을 활용하지 못하거나 목표에 시간을 할애하지 않는다면 그 사람은 그저 자신의 상상을 이야기 하고 있는 것에 불과하다.

목표를 향해 접근할 구체적인 스케줄은 결국 목표를 추구하는 사람으로 하여금 시간을 잘 활용하고 그 방법을 터득하여 목표에 더 근접하게 해주는 역할을 한다.

목표는 시간을 잘 활용하는 방법을 터득하게 해준다.

유어파트너

대표 심윤섭

]]> admin Fri, 06 Nov 2009 00:22:02 +0900 목표설정 노하우 '목표자체가 행복이다' http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=55 목표설정 노하우

목표는 그 과정자체가 행복감을 준다.

“당신이 정말로 행복한 사람을 관찰하면 그 사람은 배를 만들거나, 교향곡을 작곡하거나, 아들을 교육시키거나, 정원에서 겹달리아를 기르거나, 고비사막에서 공룡 알을 찾고 있을 것이다”

이 말은 1932년 오스트리아 출신의 정신과의사 베란 울프(Beran Wolfe)가 목적 없이 자신에게만 빠져있는 환자들의 슬픔과 고통에 부담을 느끼면서 자신의 철학을 요약한 말이다.

행복한 사람은 어떤 일을 하건 어떤 목표를 가지고 있건 무엇인가 강한 열망이나 꿈을 가지고 있다는 의미이다. 실제로 주변에서 행복한 사람들을 살펴보게 된다면 그들이 하나 같이 저마다 나름의 꿈을 갖고 분주히 움직이고 있다는 것을 발견하게 될 것이다.

어떤 사람들은 일을 자신의 평생의 목표로 삼아 헌신하며 어떤 사람들은 가족을 이루거나 사회적, 영적으로 보다 의미 있는 삶을 살기 위해 헌신하기도 한다. 목표는 사람에 따라 각양각색이며 어떤 것이 좋고 나쁘다라고 구분할 수는 없다.

그러나 목표 그 자체보다는 목표를 이루기 위해 일하고 가치 있고 도전이 되는 활동에 참가하는 과정이 그 목표에 도달하는 것보다 웰빙에 더욱 중요하다는 사실들이 연구를 통해 밝혀졌다.

실제로 수 많은 일화들을 보면 사람들이 오랜 세월에 걸쳐서 노력해왔던 무엇인가를 얻고 난 이후에는 엄청난 허탈감을 느끼는 경우가 많다.

스포츠계의 2년 차 징크스라는 것도 이와 유사하다고 할 수 있다. 입단 첫해 기대이상의 성적을 내고 슈퍼루키(신인왕)가 되면 목표가 달성 된 이후에 허탈감이 찾아와 그 다음해에는 무기력하고 저조한 모습을 보이는 경우가 상당히 많다.

그러나 목표달성 이후의 허탈감 이 목표자체가 부정적이라는 의미는 아니다.

사람들 마다 목표는 다르지만 의미 있는 목표를 향해 나가가고 도전하는 것이 지속적으로 더 행복해질 수 있는 가장 중요한 전략 중 하나임에는 틀림없다.

유어파트너

대표 심윤섭

]]> admin Fri, 06 Nov 2009 00:17:36 +0900 일터의 주인의식(주인정신)이 왜 중요한가? http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=54 정말 주인의식(주인정신)이 필요한가?

주인의식은 행복을 유발한다.

주인의식은 내가 책임자이고 내가 만들어 간다는 느낌을 바탕으로 한다.

내가 회사의 주인이고 내가 내 인생의 주인이고 내가 가정의 책임자라는 생각은 상황을 통제할 수 있고 자신의 노력이 자신이 책임지고 있는 일에 직접적인 영향을 미친다고 믿는 것이다.

그러므로 주인의식을 가지고 있는 사람은 일 하나 행동 하나하나가 그렇지 못한 사람과 비교해 전혀 다를 수 밖에 없다.

많은 기업이 주인의식을 갖춘 구성원을 원하는 이유는 높은 책임감과 건전한 동기가 조직을 활성화시키고 기업의 발전을 유발하기 때문이다.

그렇다면 주인의식은 정말 행복감을 증폭 시킬까? 결론부터 말하면 ‘예스’이다. 주인의식은 강한 동기를 유발하고 헌신적인 노력을 수반한다.

(사례) 행복과 성공에 대한 강한 동기가 주는 행복감

스스로 더 행복해지고 성공적인 인생을 살고 싶다는 강한 동기와 주인의식을 갖은 사람들을 대상으로 실험을 했다. 스스로 행복을 만들고 성공할 수 있으며 인생의 주인공은 나라고 믿었던 사람들은 특별히 행복감을 유도하는 활동을 하지 않더라도 동기와 주인의식이 부족한 사람들에 비해서 훨씬 큰 행복감을 느끼며 오래 지속했다.

유어파트너

대표 심윤섭

]]> admin Fri, 06 Nov 2009 00:08:26 +0900 리더십과 행복 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=53 *본 글은 한국산업인력공단에 게재중인 칼럼입니다.

리더십과 행복의 관계

BC 480년. '크세르크세스' 왕이 이끄는 페르시아 100만 대군이 그리스를 침공합니다. 그리스군의 연합이 지연되자 스파르타의 왕 '레오니다스'는 300명의 스파르타 용사들을 이끌고 '테르모필레 협곡'을 지키기로 합니다. 100만 대군과 맞서는 무모한 싸움. 이름만 들어도 누구나 벌벌 떠는 페르시아의 특수부대 그리고 감히 쳐다볼 수 조차 없는 ‘크세르크세스’왕의 위용 앞에 300명의 용사들은 아랑곳 하지 않고 당당히 맞섭니다. 모두 나라를 위해, 가족을 위해 그리고 자기 자신의 명예를 위해 불가능한 이 전투에 맹렬히 자신들의 모든 것을 겁니다! 그리고 이 전투의 중심에는 스파르타의 왕 ‘레오니다스’가 있었습니다. 지금 이 이야기는 어떤 영화의 줄거리 입니다. 혹시, 영화 ‘300’을 보셨는지요? 화려한 그래픽, 멋진 배우 그리고 장면보다 저는 ‘레오니다스’의 리더십이 가슴에 남았습니다. 목숨을 바칠 만큼 존경과 경이를 표하게 하는 그의 리더십은 한 마디로 탁월했습니다. 모든 전사들을 하나로 뭉치게 만든 것은 그가 부하들을 위해 기꺼이 죽기로 결심했기 때문입니다. 이것이 바로 리더십의 핵심입니다. 지위와 권한을 이용하여 명령하게 강제하는 것이 아니라 아랫사람을 위해 헌신하고 노력할 때 그들이 존경과 열정으로 보답하는 매카니즘이 바로 리더십의 원리 입니다.

리더십의 역할과 중요성

리더십에 대한 정의를 한번 살펴보겠습니다. 리더십의 사전적 의미는 ‘집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 성원(成員)이 자발적으로 집단활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력’입니다. 한 마디로 요약하면 ‘구성원의 자발적인 참여를 유도하는 능력’입니다. 그런데 리더십에 대한 몇 가지 오해가 있습니다. 대표적인 것이 바로 ‘리더’는 카리스마를 바탕으로 멋지게 일을 성사시키는 탁월한 능력의 소유자여야 된다는 것입니다. 그리고 그러한 카리스마를 바탕으로 ‘大를 위해 小를 희생’하는 문화 또한 당연한 것으로 받아들여졌습니다. 그러나 이제 이러한 ‘짝퉁리더십’은 더 이상 제대로 된 역할을 수행하지 못합니다. 뒤 따라오는 사람이 없다면 앞서가는 사람의 존재가치는 아무것도 아닙니다. 리더 또한 받쳐주고 지지해줄 다수의 구성원이 없이는 독불장군에 불과합니다. 리더의 핵심역할은 구성원에게 동기를 부여하고 그들로부터 자발적인 실행력을 얻어내는 것입니다. 그리고 그 실행력은 조직이 목표한 것을 달성하는 핵심에너지(core energy)입니다. 연료가 없는 차는 더 이상 주행할 수 없고, 배고픔에 지친 선수는 달릴 수 없는 것처럼 조직에 리더십이 결여되어 있다면 조직은 원활하게 제 기능을 발휘할 수 없게 됩니다. 이처럼 리더십의 역할과 그 중요성에 대해서는 아무리 강조해도 지나침이 없습니다.

리더십과 행복한 일터의 관계

인간은 누구나 자신이 하고 싶은 일을 할 때 큰 행복감을 느낍니다. 반대로 말하면 하고 싶지 않은 일을 해야 할 때 가장 슬프다고 할 수 있습니다. 앞서 리더십이란 ‘구성원의 자발적인 참여를 유도하는 능력’이라고 했습니다. 자발적인 참여는 구성원들의 마음 상태가 긍정적이라는 의미이고 하고 싶은 상태에 있음을 말합니다. 그러므로 리더십은 행복과 아주 밀접한 관련이 있다고 말할 수 있습니다. 리더가 권한을 휘두르고 강제하며 일관성 없는 행동을 보인다면 구성원들은 겉으로는 따르는 것처럼 하지만 속으로는 그렇지 않게 됩니다. 리더의 이러한 행동이 장기화되면 결국 조직문화로 굳어지게 되고 건강하지 못한 조직문화는 구성원들의 행복을 등한시 하게 됩니다. 관리자의 리더십도 마찬가지 입니다. 관리자가 나름의 권한을 이용해 통제와 간섭을 일삼고 부하직원의 자발적인 참여를 유도하는 능력이 부족하다면 조직의 허리가 약해지고 이것 역시 즐거운 일터와 동떨어지는 결과를 만들 수 밖에 없습니다. 그리고 스스로의 리더십도 매우 중요합니다. 흔히 셀프리더십(self leadership)이라고 하는 이것은 스스로를 이끌어 가는 힘이 됩니다. 유난히 비관적이거나 부정적인 사고에 휩싸인 사람은 인생의 주인공이 될 수 없습니다. 자기자신의 자발적인 참여를 유도하지 못하는 사람이 어떻게 자신을 믿고 꿈을 이룰 수 있겠습니까? 셀프리더십이 부족한 사람 역시 자신을 불행하게 만들고 나아가 조직의 행복에도 부정적인 영향을 끼칠 수 밖에 없습니다.

끝으로 세계적인 석학 톰 피터스(Tom Peters)의 말을 끝으로 리더십에 대한 이야기를 마무리 하겠습니다. 다음 달에는 ‘소통의 즐거움’을 주제로 만나 뵙도록 하겠습니다.

“리더는 탐욕을 부리거나 군림하기 위해 존재하는 것이 아니라 봉사하기 위해서 존재한다.”

유어파트너

대표 심윤섭

*본 글의 무단 전제 및 재배포를 금지합니다.

]]> admin Tue, 07 Jul 2009 15:19:45 +0900 변화 그리고 혁신 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=52 *본 내용은 현재 한국산업인력공단에 게재중인 저자의 칼럼입니다

변화 그리고 혁신

변화와 혁신이라는 단어만큼 요즘 자주 듣는 말도 없는 것 같습니다. 지척에 깔릴 만큼 많다는 것은 흔하다는 것이고 역으로 말하자면 생각대로 잘 안되고 있다는 반증이기도 합니다.

조직의 변화와 혁신이 왜 말처럼 그렇게 쉽지 않은지에 대해 이야기 하기 전에 우선 개인의 변화혁신을 한번 살펴 보겠습니다.

여러분들은 년 초에 마음 먹었던 나름의 계획과 다짐을 지금 어느 정도 지키고 있는지요? 담배를 끊자, 살을 빼자, 자격증을 따자, 여행을 가자, 가족과 함께 시간을 보내자 등등 얼마나 많은 약속들이 결국 작심삼일이나 차 순위로 밀려났는지요? 물론 독하게 마음먹고 훌륭하게 완수한 분들도 있겠지만 대부분은 그럴듯한 변명을 하거나 의지부족으로 중도에 끝내버리는 경우가 많습니다.

개인의 변화혁신도 이렇게 힘든데 조직의 변화혁신은 얼마나 어렵겠습니까? 하지만 꼭 그렇지만은 않습니다. 오히려 조직의 변화혁신이 개인보다 더 용이한 면이 있기도 합니다.

개인적인 변화는 나 자신과의 투쟁이 기본이 됩니다. 그래서 내가 하기 싫거나 하지 못하면 바로 실패로 이어집니다. 그러나 조직의 변화와 혁신은 다수의 구성원이 함께 하는 것이므로 상호점검과 보완 그리고 격려와 협조가 개인의 경우보다 용이합니다. 또한 개인적인 변화와 혁신보다는 좀 더 구체적인 목표에 도달하기 위해 체계적인 계획, 실행, 시스템구축이 가능합니다.

그러나 조직을 구성하는 기초단위 또한 ‘개인’입니다. 개개인이 변화와 혁신에 대처하는 자세가 결국 조직전체의 실행의지를 대변한다고 할 수 있습니다. 자 그럼 변화와 혁신이 실패하는 이유와 바람직한 변화상에 대해 이야기 해보겠습니다.

변화와 혁신이 실패하는 이유

변화는 존재의 이유입니다. 우리가 변하지 않는다는 것은 결국 적응하지 못한다는 것이고 적응하지 못하면 적자생존에 의해 도태되게 됩니다. 이것이 인정하고 싶지는 않지만 우리가 살아가고 있는 정글의 법칙입니다. 그래서 변화와 혁신이 꼭 필요한가에 대한 논의는 이 자리에서 하지 않기로 하겠습니다. 그것은 마치 존재해야 할 이유가 무엇이냐고 되묻는 것과 마찬가지이기 때문입니다.

변화와 혁신이 실패하는 데는 몇 가지 주요한 원인이 있습니다.

그것은 첫 번째, 변화의 겉모습만 흉내 낼 뿐 핵심을 건드리지 않기 때문입니다. 제가 아는 한 중소기업 사장님은 도요타공장에 견학을 다녀오신 후 그들의 [1]TPS를 배워야 한다면서 귀국하자마자 재고관리분야의 혁신을 시도했습니다. 그러나 얼마 가지 못해 혁신은 없었던 일이 됐습니다. 그 이유는 시스템의 핵심을 보지 않고 겉모습과 결과만을 추구한 나머지 기대했던 효과는 전혀 얻을 수 없었기 때문입니다. 협력업체와의 체계적인 시스템인프라 구축이 선행되지 못한 상태에서 의욕과 욕심만 앞섰던 것입니다.

변화와 혁신의 실패원인 중 두 번째는 생존을 선택한 사람들이 조직의 다수를 구성하기 때문입니다. 변화와 혁신을 선택하기 보다는 살아남아야겠다는 생각으로 움직이지 않고 복지 부동하는 구성원이 다수 일 때 변화혁신은 절대로 성공할 수 없습니다. 16세기 영국사회에서는 순수한 금과 은을 재료로 한 화폐가 유통되어오다 결국 함량미달의 금화와 은화가 더 널리 유통되는 현상 [2](그레셤의 법칙)이 발생했습니다. 이 말은 생존을 선택한 다수의 구성원이 변화를 거부하고 오히려 변화와 혁신의지를 가지고 있는 구성원을 몰아냄으로써 다시 악화를 구축하는 현상을 강화한다는 의미입니다. 살기 위해 몸을 낮추고 변화를 거부하는 다수의 구성원은 변화와 혁신의 가장 큰 실패요인 중 하나 입니다.

세 번째, 변화와 혁신의 주체와 객체가 존재한다는 잘못된 인식 때문입니다. 경영진이 나를 제외한 나머지가 변해야 한다고 생각하거나 상위관리자가 자신들은 변화와 혁신의 결과를 평가하는 주체라고 착각하고 직원들만이 혁신을 실행에 옮겨야 할 대상이라고 보는 것을 말합니다. 경영진과 상위관리자는 변화혁신에 있어 일반 직원들 보다 수십 배의 노력과 책임을 짊어질 수 있어야 합니다. 조직문화는 결국 리더의 행동에 달려있습니다. 자신은 안전한 곳에 숨어있으면서 “돌격 앞으로”를 외친다면 누가 진심으로 달려나가겠습니까? 변화와 혁신의 주체는 구성원 모두이며 특별히 중추적 역할을 수행해야 할 주체는 경영진과 상위관리자 입니다.

‘신나는 일터를 위한’ 바람직한 변화상

지금까지 변화와 혁신의 실패요인을 간단히 살펴봤습니다. 이제 우리는 실패요인을 분석하여 철저히 대비하고 ‘신나는 일터’를 위한 변화혁신의 여정을 준비해야 하겠습니다. 몇 가지 바람직한 변화상을 이야기하며 함께 공감했으면 합니다.

첫째, 배려가 배려를 낳는 따뜻한 조직

사우스웨스트항공의 회장 허브켈러허(Herb Kellerher)는 “리더가 구성원들에게 헌신적으로 희생할 때 리더의 비전은 구성원들의 소원이 된다.”고 말했습니다. 구성원에 대한 리더의 배려와 헌신이 다시 리더에 대한 구성원의 존경과 열정으로 이어지는 메커니즘이야 말로 우리가 변화혁신의 바람직한 변화상으로 삼기에 충분합니다.

둘째, 신뢰가 기반이 된 믿음의 조직

박지성 선수는 지금도 히딩크 감독이 “박지성 선수는 훌륭한 정신력을 가졌고 그래서 언젠가 훌륭한 선수가 될 것이다.”라고 했던 신뢰의 말을 잊을 수 없다고 말합니다. 큰 용기와 자신감을 심어준 그 한마디로 인해 박지성 선수는 월드컵과 네덜란드에서 히딩크 감독의 신뢰에 보답했고 더 큰 선수로 성장했습니다. 신뢰가 기반이 된 믿음의 조직은 변화혁신의 궁극적 목표 중 하나라고 할 수 있습니다.

셋째, 변화를 주도하는 진취적인 조직

사람은 누구나 자신의 운명을 스스로 개척하고 성취를 맛볼 때 최고의 기쁨을 느낍니다. 변화를 통해 성취를 맛보기 위해서는 다가올 운명을 걱정스럽게 바라볼 것이 아니라 변화를 주도해야 합니다. 누군가가 뒤에서 밀어주는 자전거 보다 내가 페달을 힘차게 밟으며 타는 자전거가 훨씬 재미있고 자유롭기 때문입니다.

넷째, 경쟁에서 승리하는 강한 조직

배려와 신뢰 그리고 진취적인 조직은 결국 강력한 경쟁력을 확보하게 될 것이고 이러한 경쟁력은 경쟁에서 승리하는데 더없이 소중한 무기가 될 수 밖에 없습니다. 우리가 희망하는 신나는 일터는 단순히 즐겁게 일하고자 하는 정서적인 문제가 아니라 조직의 역량을 배가하고 새롭게 탄생시키는 궁극적인 변화혁신 기법입니다.

지금까지 ‘신나는 일터’를 위한 변화혁신의 실패요인 그리고 바람직한 변화상에 대해 이야기 했습니다. 다음에는 리더십의 역할과 행복한 일터의 관계에 대해서 집중적으로 살펴보도록 하겠습니다. 환절기 모두 즐거운 가정, 즐거운 일터를 위한 재충전과 건강에 각별히 유의하시기 바랍니다.

유어파트너

대표 심 윤 섭

[1] TPS(Toyota Productivity System) : Just in time으로도 불리는 도요타자동차의 생산재고관리 시스템으로 재고량을 제로에 가깝게 유지하고 적시에 생산하여 비용절감과 효율성을 증대하는 방식으로 부품업체와의 유기적인 정보공유와 협력기반이 필요하다.

[2] 그레셤의 법칙(Gresham’s law) : 16세기 영국사회에서 순수한 금과 은을 재료로 한 화폐가 유통되어오다 경기가 악화되자 너나 할 것 없이 금과 은의 함량을 낮춘 화폐를 유통시켰다. 그 결과 순수한 금화와 은화는 모두 각자의 장롱과 서랍 속에 보관하게 되어 결국 악화(bad money)가 양화(good money)를 밀어내는 현상이 발생했습니다. 좋은 것이 밀리고 나쁜 것이 자리 잡는 현상을 말한다.

*본 글의 무단전제 및 재배포를 금지합니다.

]]> admin Mon, 13 Apr 2009 14:21:38 +0900 기업문화와 즐거운 일터 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=51 * 본 내용은 현재 한국산업인력공단에 게재중인 저자의 칼럼입니다*

기업문화와 즐거운 일터

날씨가 상당히 후텁지근해졌습니다. 이제는 눅눅한 날씨와 찌는듯한 더위가 곧 다가올 것 같네요. 저는 얼마 전 업무 차 싱가포르에 갈 일이 있었습니다. 아시는 바와 같이 싱가포르는 법률적으로 상당히 엄격한 나라입니다. 자전거를 타지 말아야 할 곳에는 ‘범칙금 80만원’이라고 써있었으며 길에다 침을 뱉어도 80만원, 금연장소에서 흡연을 해도 80만원 그리고 화장실에서 볼일을 보고 물을 안 내리면 10만원 넘는 벌금을 내야 한다고 합니다. 당연히 이 나라에 가면 누구나 할 것 없이 긴장해야 됩니다. 안 좋은 습관을 가진 분이라면 싱가포르에 도착하는 순간 버리던가 아니면 돈을 두둑이 준비해 둬야 하기 때문이죠. ‘로마에 가면 로마법을 따르라’는 말처럼 사람은 누구나 문화와 문화를 반영한 제도의 영향아래 놓이게 됩니다.

알기 쉬운 기업문화

즐거운 일터를 원한다면 우리 모두 ‘기업문화’를 충분히 이해하고 있어야 합니다. 질문을 하나 하겠습니다. 신입사원, 경력사원 그리고 임원까지 새로운 회사에 들어가게 되면 제일 먼저 하는 것이 무엇일까요? 필자가 강연을 나가서 청중들에게 질문을 던지면 종종 “인사 하기요”, “회식요”, “면담요” 이런 답변을 듣습니다. 모두 맞는 말입니다. 그런데 사실 제일 먼저 본능적으로 하게 되는 것은 눈치보기 입니다. 그것은 인간이 문화에 영향을 받고 학습하려고 하는 동기를 보여주는 자연스러운 현상이라고 할 수 있습니다. 이 회사의 분위기는 어떤지, 사람들은 어떤지 그리고 사장님 스타일은 어떤지 등을 감지하기 위해 안테나를 세우게 됩니다. 그런데 이것 만으로는 기업문화를 알기에 충분하지가 않습니다. 미국 슬론(sloan)경영대학의 에드거 H.샤인(Edgar.H.Schein)교수는 기업문화를 “조직의 내적 외적인 문제를 극복하기 위해 구성원에 의해 창조, 발전되어 그들의 행동을 이끄는 공유된 가치와 신념의 시스템”이라고 말했습니다. 쉽게 풀어 쓰자면 ‘기업이 어떤 문제에 봉착했을 때 구성원들이 문제를 인식하고 다루는 생각과 행동의 패턴’입니다.

예를 들어보겠습니다. A라는 기업이 성장의 한계에 부딪히고 경상이익은 계속 줄어들고 있다고 가정해 봅시다. 그래서 대책마련을 위해 모든 직원들을 대상으로 아이디어를 공모하고 수 차례 토론을 실시한다면 효과가 있을까요?

그것은 전적으로 기업문화에 달려 있습니다. 만약 A라는 기업의 문화가 자발적인 참여와 상호협력 그리고 민주성과 창의성을 보유하고 있다면 스스로 문제를 극복할 확률이 매우 높을 것입니다. 그런데 괜히 나섰다가는 오히려 문제가 커지고 ‘아니오’라는 말을 함부로 할 수 없는 조직이라면 어떨까요? 누구도 아이디어를 내놓지 않거나 문제가 되지 않을 평이한 수준의 의견만 제시하고는 끝날 것이 뻔합니다. 필자는 이런 현상을 현장에서 수시로 접하고 있습니다. 이처럼 기업문화는 구성원의 생각과 행동의 중심이 되는 근본체계입니다.

기업문화와 리더십

그런데 기업문화가 어느 날 아침 갑자기 뚝하고 생겨나는 것은 아닙니다. 마치 아이가 자라 어른이 되는 것처럼 문화 역시 수정과 반복을 통해 발전합니다. 그리고 구성원들이 학습을 통해 익히고 그것이 굳어져 문화로 자리를 잡게 됩니다. 그런데 기업문화는 그것이 형성되는데 중추적인 역할을 하는 발화점(inflame point)이 존재합니다. 부싯돌로 불꽃을 튀겨야 불이 옮겨 붙는 것처럼 조직 내에서 문화의 발화점은 리더이며 리더의 언어와 행동이 문화에 지대한 영향을 미치게 됩니다. 만약 CEO가 매출목표를 100% 달성하면 인센티브를 주기로 해놓고 약속을 안 지키신다면 어떻게 될까요? CEO에 대한 신뢰가 사라지고 리더십은 약해질 것입니다. 만약 팀장이 팀원들에게 실망스러운 행동과 언행을 일삼는다면 팀원들은 더 이상 팀장을 마음으로 따르지 않고 불신하게 되겠죠. 기업문화는 각 분야의 리더 그리고 직급이 높을수록 그 책임이 더 크게 따릅니다. 이처럼 강력한 파급효과(ripple effect)를 갖는 리더의 언행이 기업문화를 형성하는 발화점이 됩니다. 그러므로 즐거운 일터를 지향하는 조직이라면 리더는 말 한마디에도 각별히 신경을 써야 합니다. 또한 행동으로 보여주고 실천함으로써 스스로 리더십을 형성할 수 있어야 합니다.

문화에 따른 즐거운 일터 vs. 불행한 일터

최근 일본의 미라이공업이 큰 화제를 불러모으고 있습니다. 일년에 180일 놀고도 매년 성장하는 회사, 마쓰시다의 내쇼날을 제치고 건설자재분야 1위의 기업이 된 회사, 직원의 창의성과 사기를 위해 직장에서 명령과 지시를 없앤 회사, 정년을 70세로 늘리고 비정규직이 단 한 명도 없는 회사. 생각만 해도 환상적이지 않습니까? 즐거운 일터라는 말이 절로 나올 것 같은데요 간단히 아래 도표로 미라이공업과 제가 경험한 B사를 비교해 보겠습니다.

항목	미라이공업	B사
출근체크	타임카드 폐지, 자율관리	3중 체크 (지문인증, 웹인증, 직접점검 )
근무시간	7시간15분(8:30~16:45)	평균 11시간 이상(08:30~20:30)
주말/휴일/휴가	철저히 쉼 기본 140일 + 최대40일	각종 핑계로 주말방해(회의 등) 연차/월차 반강압적으로 못 쉬게 함
보고와 명령	없음	CEO는 하루에도 수십 번 지시/명령
업무일지	없음	말단에서 부사장까지 매일 작성
정년	65세에서 최근 70세로 연장	1년 단위로 연장(해고압박)
경영자의 역할	경영자는 전략, 전술은 직원의 몫	하나부터 열까지 간섭, 지시, 훈계
업무할당량	직원 스스로 정함	느닷없이 할당하고 일방적으로 평가
근로자제안	연간 20,000건 제안(높은 의욕)	대부분 함구, No라고 말 못함
회의	회의 자체가 거의 없음	일주일에 정규회의 3건 外 부서별회의, 월간회의 등 수도 없음.
급여수준	동종업계보다 10%이상 높음	계약한 연봉도 각종구실로 압박 (마이너스 인센티브, 고통분담 등)
연매출	약 2,500억	약 150억 원
경상이익	매출의 평균 10%	적자지속

미라이공업과 B사의 차트는 단순히 결과만을 비교해 놓은 것이 아닙니다. 이 두 기업은 전혀 다른 스타일의 리더와 기업문화를 보유하고 있습니다. 그러나 그 문화의 초점이 어디에 맞추어져 있느냐는 확연한 차이를 드러냅니다. 즐거운 일터와 행복을 통해 구성원의 열정을 이끌어 내고 그 열정을 통해 발전하고자 하는 기업이 있는가 하면 구성원을 통제와 관리의 대상으로 여기고 끊임 없이 간섭하고 옥죄는 기업도 있습니다. 기업문화가 즐거운 일터와 불행한 일터를 결정하는 핵심요소가 되는 것은 문화가 구성원의 행동과 생각을 지배하는 것뿐만 아니라 기업의 성적표에도 직접적인 영향을 미치기 때문입니다.

여러분이라면 어떤 회사에서 열정을 불태우고 싶으십니까? 즐거운 일터인가요 아니면 불행한 일터인가요?

유어파트너

대표 심윤섭

*본 글의 무단전제 및 재배포를 금지합니다.

]]> admin Mon, 13 Apr 2009 14:16:05 +0900 왜 행복해야 하는가? http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=50 * 본 내용은 현재 한국산업인력공단에 게재중인 저자의 칼럼입니다*

왜 행복해야 하는가?

오늘 하루 여러분은 행복했습니까? 가슴 벅찰 만큼 즐겁게 일했는지요? 입버릇처럼 먹고 살기 위해 회사를 다닌다고 말한다면 십중팔구 당신은 행복하지 않은 상태입니다. 인간은 누구나 행복한 삶을 원합니다. 특히나 조직생활을 하고 있는 사회인은 하루의 절반을 아니 인생에서 가장 활발한 활동기의 절반을 회사에서 보냅니다. 그런데 많은 사람들은 회사에서 행복감을 느끼지 못합니다. 도대체 행복이 무엇이길래 그토록 잡기 힘든 것일까요?

행복이란 무엇인가?

긍정적인 사고가 인생을 바꾼다는 평범한 진리에 필자는 전적으로 동의합니다. 그런데 아무리 당신이 지금의 상황을 긍정적으로 보려 해도, 당신이 속해 있는 조직이 선택한 전략과 방침, 경영자의 사장과 가치관, 동료들의 의식과 태도가 행복을 철없는 낭만주의자의 욕구 정도로 취급한다면 어떻게 해야 할까요? 사람이 모여 있는 조직에는 문화가 있고 그것은 바로 조직문화가 됩니다. 집에는 가정문화가 있고 회사에는 기업문화가 있습니다. 조직을 구성하는 구성원은 문화의 영향을 받으며 문화가 행복의 가장 큰 변수가 됩니다. 한번 살펴볼까요? 부부싸움이 끊이지 않는 집안의 자녀들, 통제와 간섭이 넘쳐나는 회사, 자기 생각 한번 제대로 말 할 수 없는 조직에서 구성원은 행복할 수 없습니다. 그것은 문화가 행복의 척도이기 때문입니다.

케니스 토마스(Kenneth W. Thomas)는 그의 저서 ‘열정과 몰입의 방법’에서 사람들이 일에서 열정과 재미를 느끼는 순간을 다음의 4가지로 정리했습니다. 첫째, 자신이 가치 있는 일을 하고 있다고 느낄 때. 둘째, 그 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다고 느낄 때. 셋째, 그 일을 할 만한 기술과 지식을 갖추고 있다고 느낄 때. 넷째, 발전하고 있다고 느낄 때.

행복은 결국 가치 입니다. 우리가 어떻게 가치를 만들어가고 그것을 공유하느냐가 즐거운 일터를 위한 첫걸음이 됩니다. 가치라고 하니까 거창한 것 같지만 그렇게 대단한 것이 아닙니다. 최첨단의 기술과 현대식 건물에서 멋진 옷을 입고 근무하는 것은 가치 있고 낡고 어두운 생산현장에서 반복적인 업무를 수행하는 것은 가치 없는 일일까요? 그 유명한 엘튼 메이오(G. Elton Mayo)의 호손실험(Hawthorne experiments)에서 보면 작업능률은 작업환경, 단순한 노동력 만이 아니라 인간관계, 심리적 요인에 크게 좌우됨을 알 수 있습니다. 자신이 가치 있는 존재이며 관심의 대상이라는 의식은 구성원들을 행복하고 즐겁게 해줍니다. 조직문화가 사람을 소중하게 생각하고 제도와 시스템이 그런 방향으로 발전해 간다면 대부분의 우리는 행복해 질 수 있습니다. 조직에서의 개인의 행복은 조직문화의 지배를 받습니다.

왜 행복해야 하는가?

그런데 우리는 왜 행복해야 할까요? 우울하고 슬프더라도 참고 견디면 언젠가 좋은 날이 올 수도 있지 않을까요? 어차피 회사생활이라는 것이 다 거기서 거기고 힘들고 어려운 것이 어제 오늘의 일도 아닌데 말입니다. 과거 필자가 만나본 경영자 그리고 직장인들 중 상당수는 직장 내 행복을 결과가 좋아지면 자연스럽게 해결되는 부차적인 것으로 보고 있었습니다. 그래서 “지금 행복하세요?”하고 물어보면 그렇지 않다고 대답하더군요. 행복은 결과도 중요하지만 과정이 더 큰 요소가 됩니다. 결과를 위해 과정을 희생하면 우리는 행복감을 느낄 수 없습니다. 일년 후에 맛있는 것을 실컷 먹게 해줄 테니 일년 동안은 라면만 먹고 살자고 한다면 일년이라는 과정은 고통 그 자체일 것입니다. 우리가 행복해야 하는 이유는 과정을 즐기고 그 안에서 즐거움을 찾아내 조직과 내가 함께 성장하는 기쁨을 맛보기 위해서 입니다. 기업은 이윤을 창출해야 하고 그 이윤은 다시 기업과 구성원을 유지하고 성장시키는 동력원이 됩니다. 즐거운 일터와 행복이 중요한 이유는 무조건 참고 견디면서 일하기 보다는 즐겁게 일하는 것이 보다 높은 효율과 성과를 만들어 낸다는 평범한 원리를 일터로 도입하기 위해서 입니다. 상대성 이론을 발견한 아인슈타인 그리고 발명왕 에디슨이 하기 싫은 일을 억지로 참아가면서 하는 불만에 가득 찬 인물이었다면 그 같은 성과는 나오기 힘들었을 겁니다. 그들이 좋아서 스스로 열정을 다해 일했기 때문에 인류에게 공헌한 만한 성과와 존경 받는 인물이 된 것입니다. 만약 회사에 구성원들이 모두 아인슈타인과 에디슨으로 꽉 채워진다면 우리가 만들어 낼 성과는 예상하지 않아도 보일 것입니다. 우리의 일터가 즐거운 곳으로 바뀌어야 하는 이유는 기업이 경쟁에서 승리하기 위해서 입니다. 막강한 경쟁력을 확보하기 위해서 입니다. 그리고 기업이 그토록 원하는 이윤창출을 위해서 입니다. 이제 우리 모두가 행복해져야 하는 이유가 분명해 졌습니다.

다음 칼럼에서는 알기 쉬운 기업문화의 이해와 문화에 따른 행/불행의 사례를 소개하겠습니다. 오늘 여러분의 행복을 꼭 움켜쥐기 바랍니다.

유어파트너 대표 심 윤 섭

*본 글의 무단 전제 및 재배포를 금지합니다.(저작권)

]]> admin Wed, 11 Feb 2009 16:12:39 +0900 행복 이노베이션 이야기 01 - 선택할 수 있을 때 행복하다 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=49

선택할 수 있을 때 행복하다.(행복 이노베이션 이야기 01)

선택은 때론 인간에게 고뇌일 수 있다. 헴릿의 'To be or not to be that's the question'이 그토록

유명한 대사가 된 것도 결국 선택의 고뇌는 인간이기에 갈등할 수 밖에 없는 것이기 때문이다.

하지만 반대로 우리가 아무런 선택도 할 수 없다면 그리고 오로지 남이 결정해주고 내린 명령이나 남의 선택을 따라야만 한다면 그것은 또 얼마나 불행하겠는가?

당장 일상을 바꿔보자. 먹고 싶은 밥을 앞에 두고도 라면을 먹으라는 타인의 결정에 따라야 한다면.

지금 급하게 전화를 해야하는데 참고 하지 말라고 한다면, 당장 화장실에 가야하는데 갈 수 없다면..

선택할 수 없다면 그것은 인간에게 곧 재앙이다. 인간과 로봇의 구분이 모호해질 뿐이다.

조직 내에 행복이 자리잡기 위해서는 우선 구성원의 선택권이 있어야 한다.

만약 모든 결정권을 경영자 내지는 소수가 독점하고 있다면 구성원을 절대 행복할 수 없다.

시키는대로 일하고 꼬박꼬박 월급받아가는 것에 익숙해진 사람이라면 어느정도 만족하며 살 수

있을지도 모른다. 그러나 퇴화된 날개를 가진 새와 함께 대륙을 횡단하고자 하는 우두머리 새는 없을 것이다.

행복을 조직의 중심으로 옮겨오려면 구성원들이 스스로 선택하고 행동하며 발전할 수 있는 기회와 제도를 마련해야 한다. 당장 부려먹기 좋은 직원이 아니라 선택하고 부딪히는 것을 즐길 줄 아는 구성원이 조직내에서 자생할 수 있다면 더 없이 좋을 것이다.

인간은 선택할 수 있을 때 행복하다.

가만히 앉아 이룰 수 있는 것은 아무것도 없기에 선택은 더 절실하다.

유어파트너

심 윤섭

]]> admin Thu, 27 Mar 2008 17:02:27 +0900 대통령의 거짓말 보다 무서운 CEO와 상사의 거짓말 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=48 여러분!

대통령에 거짓말에 속아서 크게 손해를 보신 경험이 있는지요?

대통령의 말만 믿고 행동했다가 실망하고 그리고 상처를 받고 좌절에 빠져서 세상살기가 싫어져 본 적이 있으신가요?

'대통령'~ 사실 매일 TV, 신문, 잡지, 인터넷 모든 곳에서 쉽게 보게되지만 사실 피부에 와 닿지는 않습니다 재임기간중 실제 얼굴을 볼 일도 많지 않을 뿐더라 같이 대화를 할 수 있는 기회란 좀처럼 찾아오지 않으니까요.

하지만 대한민국 2천만 경제활동인구의 대부분은 상사와 CEO를 적어도 대통령 보다는 자주 보고 대화하며 지내고 있습니다.

그래서 대통령의 거짓말 보다 CEO의 거짓말이 더 무섭습니다.

우리가 매일 대화하고 함께 생활해야 하는 CEO와 상사가 무심코 던진 한 마디 그리고 습관처럼 사용하는 말이 결국 거짓말이라면 우리는 절망하고 좌절하고 슬퍼하게 될 것이기 때문입니다.

리더는 리더의 언어를 써야 합니다.

권위를 내세우고 위엄이 있는 언행이나 태도가 아니라

상대를 편안하게 해주고 그로 인해 더 큰 의욕이 생기게 하는 그런 언어 말입니다.

"이리줘봐! 아니 이런것 하나 제대로 못해? 그러고선 월급 받아가나?"

이런 말이 아니라

"잘 안돼지? 나도 그랬어.. 함께 해보자. 어때 할만하지? 자넨 할 수 있어?" 이렇게 말입니다. 물론 진실을 담아야 겠죠?

유어파트너

심 윤섭

]]> admin Tue, 04 Mar 2008 13:18:38 +0900 학습된 무력감(Learned helplessness) http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=47 날지 못하는 '매' (날 수 있는 능력이 있음에도 불구하고)

이 이야기는 다들 알고 계실겁니다.

말뚝을 박아 매를 묶어두고 날아가게 하면 수천번의 시도 끝에 결국 실패하게 되고

나중에는 밧줄이 없어도 결국 실패를 두려워해 아예 날고자 하는 시도조차 안한다는 것.

그것이 바로 '학습된 무력감'인데요,

직장내에서도 이런 일이 많이 있죠...

경영자가 직원들의 아이디어나 제안에 대해 적절치 못한 방식으로 매번 거절하거나,

일정한 패턴으로 민감한 반응을 보인다면 직원들은 그런 부분은 아예 말하거나 의견을

보이지 않고 감추게 됩니다. 분명 그것을 짚고 넘어가는 것이 회사측면에서도 매우 중요한 것인데

말이죠.

자신의 의견이 자기보다 높은 지위에 있는 사람에 의해 번번이 묵살당하거나

목표를 위해 수 차례 시도한 것이 계속 실패로 돌아가거나 하면 심한 스트레스와 함께

심각한 무력감을 느끼고 이것이 쌓이다 보면 결국 시도조차 안하게 되는 학습된 무력감에 빠집니다.

자신을 보호하고 보다 양질의 삶을 원한다면 무려감에 빠져서는 안돼겠죠?

그러려면

첫째, 자기 자신의 능력과 의지를 객관적으로 파악할 것

둘째, 파악한 내용에 실망하지 말고 실력을 배양하고 도달가능한 목표부터 차근차근 잡을 것

셋째, 목표를 달성함으로써 성취감을 느낄것 그리고 만약 실패한다면 실패의 원인이 무엇인지 정확히 인지할 것.(반복되는 실패를 방지)

직장 내에서 상사로 인해 무력감이라는 어려움에 부딪힌다면 단계적으로 노력을 해보세요.

그리고 무엇보다 중요한 것은 자기자신을 아끼고 사랑해야 한다는 것,

다른 것은 다 버릴 수 있어도 결국 자기자신은 죽을 때까지 같이 갈 수 밖에 없다는 것 입니다.

유어파트너

심 윤섭

]]> admin Fri, 14 Dec 2007 15:01:17 +0900 직장내 폴리애나 현상(Pollyanna effect)에 대해 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=46 폴리애나(Pollyanna)는 E.포토의 동명소설에 나오는 여주인공 이름으로 대단히 낙천적인인 캐릭터를 가지고 있다.

폴리애나 현상은 어떤 현상과 상황에 적극적으로 대처하기 보다는 어떻게 되겠지라는 안일한 심리로 막연히 기대하거나 바라는 것을 말한다.

직장내 폴리애나 현상은 종업원과 리더 모두에게 흔하게 일어나는 중요한 현상 중 하나이다.

실제로 리더가 폴리애나 현상에 빠져 있다면 이 파급효과는 조직구성원 모두에게 신속히 전염되고 문제를 일으킨다.

또한, 직원들이 폴리애나 현상에 빠져 있다면 리더로서는 정말 환장할 노릇일 것이다.

그러나 면밀히 따졌을 때 직원 대부분이 폴리애나(무사안일)현상에 빠지는 이유는 리더의 자질과 깊은 관련이 있다. 리더가 내뱉는 말 한마디 행동하는 하나의 단서가 종업원들로 하여금 어떤 행동을 취해야 하는지 무언의 지시를 내리기 때문에 종업원은 리더의 감정을 중심으로 적당하고 안전한 방식을 취하게 된다.

그러므로 전체적으로 큰 숲을 보고 판단하는 것이 아니라 당장 리더의 의중을 살피는 것이 가장 중요한 이슈가 되므로써 리더에게만 잘 보이고 잘 넘기면 된다는 생각에 빠지게 된다.

이것이 결과적으로는 조직전체의 폴리애나 현상이 된다.

유어파트너

심윤섭 대표

]]> admin Fri, 14 Dec 2007 14:59:06 +0900 (구홈피 글)정치꾼 생쥐들이 설치는 회사 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=44 '마키아벨리 회사에 가다'라는 책에 '정치꾼생쥐'라는 표현이 나온다.
책 내용은 그렇게 눈여겨 볼 만큼 깊은 감동을 주지 못하지만 이 단어하나 만큼은 건질만 했다.

조직내 권력과 의사결정권의 대부분을 장악하고 있는 정치꾼 생쥐들이 오늘도 조직문화를 망치고 있습니다.
직원들로 부터 일하고자 하는 열정을 뺏어가고,
새로운 아이디어를 제안할 수 없게 만들고,
어떤 창의적인 생각도 허용하지 않는 이런 숨막히는 조직을 만드는 것은 바로 정치꾼 생쥐의 행동 때문이다.

우리는 모두 학습을 통해 규칙을 배우고 이것을 따르는 존재이다.
조직문화가 어떤 것을 허용하고 또 어떤 것은 불허하느냐는 중요한 학습포인가 된다.

조직구성원은 이것을 배우고 그에 따라 행동하기 때문에, 창의적이고 혁신적인 아이디어를 몇 번 거절당하면 대부분 묵묵히 일하는 하지만 머리속에는 딴 생각을 갖는 단순한 일꾼으로 전락하게 된다.

상위관리자들은 애석하게도 대부분 정치꾼 생쥐들입니다. 그래서 그들은 자신의 이익과 결부되는 일에는 목숨을 걸지만, 경쟁적시장상황, 창조적 아이디어, 핵심역량 강화에는 무관심 하다.

이런 조직문화에서 우리가 건질 것은 "나는 저런 사람이 되지 말자"는 조소 밖에 없다.

정치꾼 생쥐를 조직에서 몰아내는 것은 매우 묘연한 일이다.
기업들은 각종 판매 및 회계관련 시스템을 구축하는 일에만 열을 올릴 것이 아니라 궁극적으로 조직문화를 망치는 정치꾼을 제거하는 자정능력과 최적의 시스템을 위해 고뇌하고 시도해야 한다.

생쥐는 곳간에 쌀만 없애는 것이 아니라,
치명적인 질병도 함께 가져오기 때문이다.

2007.01.26

유어파트너

심 윤 섭

]]> admin Sun, 09 Dec 2007 18:10:04 +0900 (구홈피 글)리더와 보스의 차이 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=43 리더는 희망을 주고, 보스는 겁을 준다.
리더는 '가자'고 권하고, 보스는 '가라'고 명령한다.
리더는 공개적으로 일하고, 보스는 등 뒤에서 일한다.
리더는 귀가 여러개이고, 보스는 귀가 없다.
리더는 약점을 숨기지 않고, 보스는 약점을 숨긴다.
리더는 앞에서 이끌고, 보스는 뒤에서 호령한다.
리더는 존경을 모으고, 보스는 복종을 요구한다.
리더는 남을 믿고, 보스는 남을 믿지 않는다.
리더는 사람을 이끌고 가고, 보스는 그들을 몰고 간다.
리더는 선의에 의존하고, 보스는 권위에 의존한다.
리더는 '우리'라고 말하고, 보스는 '나'라고 말하다.

from 켄블래차드컨설팅코리아

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권위주의와 통제지향적 조직의 CEO를 "보스"
자발적 창조적 조직문화의 CEO를 "리더"라고 칭했을 때 너무도 와닿는 말입니다.

우리는 누구의 탓으로 시간을 허비할 필요는 없습니다.

하지만 조직은 CEO의 탓으로 그릇된 문화를 형성합니다.

당신이 속한 조직에는 "보스"가 있습니까? 아니면 "리더"가 있습니까?

2006.06.25

유어파트너

심 윤 섭

]]> admin Sun, 09 Dec 2007 18:06:24 +0900 (구홈피 글)긍정의 힘도 행동하지 않으면 무용지물 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=42 긍정의 힘

조엘 오스틴 목사가 집필한 '긍정의 힘'이 전해준 메시지는 무엇인가?

무엇이든 내가 원하는 것을 믿고 긍정적으로 생각하면 이루어 진다는 것일까? 행동하지 않음에도 불구하고?
불가능은 없다고 믿고 또 믿으면 불가능이 가능으로 바뀐다는 것인가?

무엇이든 행동하지 않으면 기회는 없다.
만신창이가 되더라도 행동해야 하며 결과에 대해 긍정적으로 믿고 마음을 움직여야 한다.

긍정의 힘은 우리가 믿는다는 것만을 말하는 것이 아니라 오히려 우리가 행동하는 것을 의미하며 행동하는 용기와 더불어 긍정적인 믿음 그리고 확신을 요구한다.

예전에 경험했던 어떤 CEO는 직원들에게 급여를 줄 수 없는 상황에서도 모든 것이 잘 될것이라고 얘기했다. 하지만 그는 행동하지 않았고 그저 가만히 앉아 맥을 놓은 상태에서 입으로만 잘 될것이라고 종업원들에게 설득했다.

감나무 밑에서 입만 크게 벌리고 또 계속 벌리고 있으면 언젠가 감이 떨어질 것이라는 긍정적(?)인 사고를 한다면 당신은 아무것도 하고 있지 않은 당신을 깨닫지 못하는 것이다.

행동하라!
그리고 긍정적으로 믿고 또 믿어라 그러면 그 믿음이 당신을 움직이고 당신이 처해져 있는 상황을 변화시킬 것이다. 왜냐하면 당신은 행동하고 있기 때문이다.

2006.02.02

유어파트너

심 윤 섭

]]> admin Sun, 09 Dec 2007 18:05:11 +0900 (구홈피 글)무임승차자를 구별하라 http://www.yourpartner.co.kr/bbs/board.php?bo_table=coaching&wr_id=41 조직의 무임승차자(free rider)를 구별하는 것은 상위관리자의 중요한 임무중 하나이다.
이는 상위관리자가 하위관리자를 대상으로 휘두르는 권력을 의미하는 것은 아니다.

조직내 프리라이더를 구별하기 위해서는 조직의 창조성을 기준으로 판단해야 한다.

아무리 미워도 실적만 좋으면 칭찬할 것이라고 말하는 관리자를 많이 접해봤다.
이것은 실적위주의 조직문화가 만들어낸 비극적 파생작품이다.

"아무리 실적이 좋아다 조직의 창조성을 파괴하는 구성원은 나가라!"

우리는 이렇게 말할 수 있어야 하며, 또한 조직이 그런 방향으로 자연스럽게 구성되어야 한다.

창조성은 고객을 매료시키고 조직구성원의 무한한 질주역량을 키워내는 원천이다.

어느 한 구성원에 의해서 조직이 운영된다면 결국 핵심구성원의 이탈로 맛보게 될 슬픈 비극도 늘 대비해야한다. 아무리 우수한 인재를 끌어들여도 정체된 조직에서는 그 인재가 머물러야 할 이유를 제시하지 못할 것이다.

아침부터 주식거래에 몰두 하는 상위 관리자가 있다.

다른 직원들은 그를 욕하지만 시간이 지남에 따라 그렇게 해도 되는구나 하며 차츰 그들도 비슷한 행위를 하게된다. 그래서 어떤 직원은 게임을 하고 어떤 직원은 채팅을 한다.
그리고 차츰 이러한 행위가 차지하는 비중이 높아지게 된다.

이것이 바로 조직문화이다.

이러한 조직문화가 결국 모든 구성원을 무임승차자로 만든다.

별 능력없이 비난을 한 몸에 받고 있으면서도 경영진의 측근이라는 이유로 꿋꿋하게 회사를 다니는 사람 바로 이런 사람이 조직의 창조성을 깨뜨린다.

자기가 공언한 말을 실천하지 못하고 상황에 따라 적절하게 말을 이어가는 CEO 바로 이런 CEO가 무임승차자 이다.

남에게 지시하는데 익숙해져 있어 자기 자신은 별로 할수 있는 일이 없으면서 모든일에 자신이 다 관여해야만 회사가 움직인다고 착각하는 관리자 바로 이런 관리자가 무임승차자이다.

갖은 편법과 기회포착을 이용해 매월 높은 판매실적을 올리지만 고객에게 신뢰를 얻어내지 못하는 영업담당자 바로 이런 영업담당자가 무임승차자이다.

조직의 창조성을 파괴하는 행위,

이것이 무임승차자를 구별해내는 기준이며 이는 조직이 창조적 개방성을 갖게 해주는 출발점이 될 것이다.

2006.02.02

유어파트너

심 윤 섭

]]> admin Sun, 09 Dec 2007 18:03:48 +0900